1、关于项目经理？下一步人生规划？
能不能考，你可以查一下规定，我不再写了。只说一句话：生行莫入，熟行莫出。转行太不容易了，会遇到很多很难的事情。可以先学个驾证。
2、工程管理未来走向
大家知道，我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。除CM、PM等通用的管理模式外，又派生出EPC（工程总承包）、BT（建设—移交）和BOT（建设—运营—移交）方式，还有专业化公司代业主进行项目管理的“代建制”等新模式。但不管什么样的模式，总体上讲我国新时期工程建设项目管理的发展趋势，可用“两个竞争”、“三个提升”、“四个走向”、“五个内容”来描述。
（一）两个竞争
1、以降低消耗为主的费用竞争转向技术领先、管理创新的竞争。
1984年我国实行招投标管理体制以后，第一次把项目实施引入市场竞争机制，实施了“以定额为主线，设定标底，限制报价”的市场运作模式。这一模式由于受量价合一定额的制约，严重偏离了市场的实际，难以发挥优胜劣汰的作用。
2003年原建设部发布了工程量清单计价规范，明确提出“无标底招标、清单计量、市场定价、企业竞耗”的市场模式。这一模式由于片面强调低标价中标，不能也不利于体现企业的核心竞争力。
2008年，主管部门实施新的工程量清单计价规范以后，价格竞争空间大幅减少，促使企业强化管理、优化技术方案、广泛使用新技术、新工艺来提升自身竞争实力。特别是随着政府大力引导企业推行工程总承包以来，进一步促进了企业向管理创新、技术领先的竞争延伸。
政府主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计（或方案设计）招标的总承包运作模式将是建设工程项目管理新阶段的典型体现。
2、市场准入以企业资质高低的竞争趋向于管理人员职业化水平高低与自主品牌能力的竞争。
随着社会主义市场体系的不断完善，业主对建筑服务水平要求越来越高，愈来愈重视承建自己工程的项目经理的综合素质以及项目团队能否提供高水平管理服务的能力。我国建筑业要在国际国内融合一体的大市场中扩大份额，必须尽快培育和发展具有国际市场竞争力的跨国公司，加快培养一批具有高水平国际化的项目经理和职业经理人队伍。
新时期建筑市场竞争最终趋向于企业创建自主品牌能力的竞争。这一竞争过程主要表现为三个层次：从创建“名牌产品”的质量竞争，发展到质量加成本加人才的竞争，再到让有经济实力和融资能力、具有高端管理人才的企业中标，甚至通过BT、BOT等模式，以定向议标的方式，把工程交给自己中意的承包商。国内外建筑市场的需求证明，我国建筑业多年来倡导的以项目管理为核心，提升企业总承包能力、资本运营能力、自主创新能力三位一体的“高品质管理，低成本竞争”理念，是完全正确的。
（二）三个提升
1、以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设。
项目生产力的组织形式是项目经理部。项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制。当前两制建设已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点，和普通采用的基本生产管理形式。它为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大经营规模，提高企业综合效益拓宽了广阔的空间。今后相当一段时间我国工程项目管理深化升级的重点仍然是要把健全完善以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系作为项目管理、团队建设的第一要务。坚持用“以人为本、安全为先、质量为基、绩效为佳、创新为魂”的项目核心价值观来凝聚团队、激励人心，不断拓展服务内容，打造团队品牌效益。同时还要重视外围建设。要与相关合作单位、竞争对手、行政部门、社会监督以及普通大众建立融洽、和谐的工作关系。以诚实信用的市场运作原则相互理解，以公开公平公正的规则处理各类矛盾，以实现项目效益最大化为目的规避项目风险，确保建设工程项目目标安全、优质、低耗、高效地完成，充分体现总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协调新型和谐共赢的运行体制。
2、加强节能减排与环保、坚决高效运营提升项目综合效率。
全面实现企业可持续发展，实现经济效益和社会效益。企业首先要在投标方案和实施措施中广泛推广建筑节能技术，充分体现节水、节地、节能和环境保护的要求，降低设备功耗，提高能源效益。同时必须高度重视项目建设过程的高效运营，创新经营管理模式。如通过运用BT、BOT方式提高项目的资本运营效益；通过高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等提高项目管理的综合效率；通过有效沟通、信息手段、诚信评价来提升企业的社会效益。项目的高效益主要体现在三个方面，第一是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩”的质量线；第二是“标价分离、逐层负责、精耕细作、集约增效”的成本线；第三是“项目文化、安全生产、绿色施工、CI标化”的形象线。
3、构建和谐，共谋发展，加强和提升劳务层管理
落实科学发展观，建设和谐企业，全面实现和谐共赢的多方合作的目标。构建和实现管理层与劳务层之间以及专业分包之间的和谐管理创新机制已成为深化项目管理的关键。但是当前这种机制并不健全，特别是劳务输出管理与岗位技能水平和素质教育相对滞后，某种程度上已成为项目管理深化升级的瓶颈，更是总包单位强化项目管理的重点。因此，加强劳务层管理，注重现场和谐与两层建设至关重要。
（三）四个走向
1、工程项目管理由传统项目管理转向运用信息技术提升现代项目管理优化升级的新走向。20世纪80年代，我国工程项目管理主要是运用传统项目管理方式进行施工生产组织。进入20世纪90年代以后开始向现代项目管理转变，比较重视宽度方面的发展。比如：在进度控制方面出现多平面（又称多阶）网络理论和方法；合同管理和索赔方面的研究也开始日益深入等等。进入新世纪以后，工程项目管理学重在深度方面的发展。项目管理趋向大业主、多投资、高科技，在项目控制方面的分析已形成系统的理论和方法，质量控制全面向IS09000和IS014000系列发展，工程风险管理研究业越来越受到重视。特别是信息管理、网络技术的推广应用，有力地促进了现代项目管理的创新发展。一是因特网为工程项目实现计算机辅助管理提供了先进科学的工具。工程项目管理信息系统（MPIS）软件的开发和互联网的应用包括费用控制、进度控制、质量控制、合同履约和人力资源管理等子系统，可实现工程项目零距离管理，为工程项目实现集成高效地管理提供了快捷方便、准确高效的先进工具。可以说已成为项目管理的先进生产力。
二是奥运工程建设以创造项目价值为目标，多方共赢的集成化管理，为项目管理创新发展提供了新鲜的经验。奥运工程建设规模大、技术含量高、管理跨度宽，创造出了具有深刻内涵的项目管理思想，广泛融合、集成了现代管理技术和方法，提供了企业经营全过程、全方位系统管理经验、多主体共享奥运“三大理念”的项目文化建设经验，多群体和谐的人性化管理经验等等，突显出了项目管理多方共赢的集成化管理之精髓。鸟巢工程应用BOT模式，运用项目管理的系统方法、模型、工具，在工程项目全过程中把共享资源和利益群体进行整合，实现了工程项目具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。
三是虚拟建设概念的提出为项目管理创新发展提供了驱动力。虚拟建设的概念是从虚拟企业引申而来，虚拟建设针对的是工程项目。1996年美国发明者协会第一个提出了虚拟建设概念。主要体现在三个部分；设计和施工相结合；通过电子技术进行沟通；业主方、工程管理方、设计方、供货方横向联系的管理技巧。
2、项目管理以现场为主的施工阶段管理进入了以项目全寿命（过程）管理为趋势的新走向。
所谓全寿命管理即从工程项目前期策划，直至工程使用期终结拆迁的全寿命、全过程进行策划、协调和控制，使该项目在预定的建设期限和计划投资范围内顺利完成建设任务，达到工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求。长期以来，我国工程建设管理体制专业分散、只能分割，工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构，造成各职能机构缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，影响了决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性和业主管理的完整性。原建设部出台了关于《建设工程项目管理办法》，允许具有设计、监理、造价、招投标代理企业在自己资质允许的范围内进行建设工程项目管理，一大批综合性、多职能的工程项目管理企业应运而生，标志着我国工程项目管理进入一个全新的历史发展阶段。
一是倡导支持业主实施代建项目管理。提倡由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理企业）代表业主进行项目管理，即“代建制”。项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制。我国目前实施的“代建制”是指项目业主（使用单位）通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用的制度。
二是培育发展工程项目管理公司。工程项目管理由业主自行管理逐步过渡到委托咨询机构管理，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展的必然趋势。
①工程项目管理企业
工程项目管理企业是受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务的中介咨询机构；是以委托合同为基础、以智力服务为特征的智力密集型企业；是拥有多种专业资质、集中多种工程技术和管理人才的智库。工程项目管理人才的优势为业主在工程建设过程中提供全方位、多阶段的专业技术和管理服务，能够根据自己所掌握的市场信息在交易中合法地维护委托人的利益。
②工程项目管理的主要模式
目前比较通用的是项目管理服务（PM），它是指工程项目管理公司按照与业主的合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。与此同时，项目管理承包（PMC）的模式也开始运用，它是PM的延伸，是指工程项目管理企业按照合同约定代表业主对工程项目进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择承包商并对设计、采购、施工全过程进行全面管理，但一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
3、项目管理由不同主体的施工总承包进入了以工程总承包管理的新走向。
随着项目管理日趋完善，作为买方的业主对建筑业的要求和期望越来越高，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。业主更多地希望设计、施工和物资采购项目试运行一体化。基于国际承发包模式演变和发展势态，原建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程总承包管理规范》，阐述了推行工程总承包的重要性和必要性，并参照国际惯例新版FIDIC合同文本，明确了工程总承包管理的具体意见。这对深化和调整我国勘察、设计、施工、监理企业的经营结构，加快中国建设工程项目管理与国际接轨产生了重要深远的意义。
（1） 近几年国际国内工程总承包模式的演变趋势 。
一是从运作方式上看，BOT/BT或PFI等工程发包和建设模式已成为当今国际承包工程招标的主要内容。
二是从经营特点上看，国内外知名承包商由施工一元化走向工程设计、咨询等多元领域经营，使工程承包中的设计、咨询与施工、采购的一体化经营特点更加突出，极大降低了综合成本，提高了中标率。
三是从承包几种模式的需求看，主要是：承包方负责项目前期策划+设计+施工模式：承包方负责项目策划+设计+物业管理的模式；承包方负责项目融资+策划+设计+采购+施工+物业管理的模式等。国际工程建设与承包模式的变化为我国实施工程总承包提供了借鉴。
（2） 我国对工程总承包的定义
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包最大特点是能够把生产要素和资源最佳配置在工程项目上，减少管理环节，真正体现了风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。
我国近几年来在实践中，主要采用了一下几种方式:
①设计—采购—施工工程总承包（EPC）它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
②设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包。它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，其承包地范围有可能进一步向建设工程前期延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
③设计—施工总承包（D—B）。它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
4、项目管理从“三位一体”的文明工地管理上升到以创新项目文化建设为标志的新走向。
项目文化是企业文化建设在项目上的具体落实，是对项目主体和客体的全面要求。项目文化建设是由“过程精品、标价分离、CI形象”的三位一体管理模式为内容，由创建“文明工地”活动，提升到项目文化建设这一更高的层次。
项目文化有三个特征：露天文化，具有形象宣传力：显形文化，不同行为主体的统一性；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。项目文化建设充分体现了“以人为本”和弘扬中华民族传统道德的管理思想。
（四）五个内容
席卷全球的项目管理热潮代表着现代管理学的最新发展趋势！项目管理不仅是管理技术和方法，也是项目操作流程标准和团体工作语言，它从根本上改善了管理人员的工作流程和思维方式。
市场竞争的全球化对工程企业的管理提出了更高、更新的要求，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为工程项目管理
的主要特征，建筑企业经营活动的项目特征越来越明显。
1、工程项目管理扩展为六控制
从工程项目管理的工作内容而言，传统的工程项目管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理，也就是对工程项目的工期、成本和质量三大目标所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。现代工程项目管理则扩展到包括健康、安全和环境（HSE，Health , Safety﹠Environment）管理、风险管理、人力资源与沟通管理和知识管理等，为广泛的内容，涵盖自认资源的评价、生态与环境评价、社会需求的评估、社会文化的评价以及经济效益的评价、项目的规划、勘测设计、项目论证、立项决策、资金措施、工程设计、制定实施计划、管理体制、组织构架、建设安装、监理监督、竣工验收决算、生产运行、经营管理、更新或拆除等内容。
2、全寿命周期成本管理广泛应用
市场的核心是价格，建筑市场的核心是工程造价问题，工程造价的合理确定和有效控制是建设管理的重要内容。工程造价管理理论的发展，是随着生产力、社会分工及商品经济的发展而逐渐形成和发展的。工程造价管理理论经历了几个世纪，发展成为思想先进和体系完备的诸多流派。目前的工程项目成本管理主要关于成本估计、成本控制和成本变化风险等，其中的全面成本管理（Total Cost Management）和全寿命周期成本（LCC,Life Cycle Cost）管理概念已成为各国关注的热点。特别是LCC，它在一个拉长的时间轴上（项目全寿命期）综合考虑项目的总成本包括建设成本、运营成本、维护/维修成本、损失成本（如对环境的破坏）和拆除成本等，而不是仅仅关注某个阶段、某个方面的成本，为工程项目管理中的成本管理赋予了新的内容。使其更为全面。此外，价值工程（Value Engineering）今年已在发达国家和地区如欧美、澳洲和香港等地应用，如香港的国际金融中心二期和西线铁路工程，取得了较大的成效。
3、价值工程理论和方法广泛应用
价值工程（Value Engineering 简称VE）是一门技术与经济相结合的现代化管理科学。价值工程也是一种提升产品价值的有效方法，或者是在成本控制及经济分析中常采用的一种方法，一般而言，凡是有费用发生的地方，价值工程就有用武之地。在建筑设计与施工领域，价值工程亦有很大的运用潜力。由于同一建设项目、同一单项单位工程可以有不同的设计方案和施工方法，因而就会有不同的造价，可以利用价值工程原理进行方案的分析与选择。
自20世纪40年代生产至今，在不同国家、不同行业得到广泛应用，其中建筑业是价值工程在国外应用的主要领域。为了企业的长远发展，根据成本控制目标，运用价值工程分析指导施工生产，从而使成本得到事前控制，防止某些无增值作业的发生，优化了施工生产过程，使成本大幅度降低，促进了企业施工生产、技术、管理水平的全面提高，使企业能够站在战略的高度，以最佳的成本效益比，生产出满足市场需求的产品，增强企业的竞争力。从价值工程与工程设计的关系入手，对价值工程的核心、功能及在工程设计中的应用方法，进行了透彻的分析，并结合实际案列，阐述了价值工程对优化设计方案、降低工程造价、提高经济效益的重要性和可行性，并预示了价值工程应用的广阔前景。
2006年出现的北京“2008年奥运体育场馆（鸟巢）”暂停事件，就可以充分体会到价值管理研究的重要性。该项目存在三大难题：第一大难题是屋顶的钢结构，目前在世界上还没有这种形状的钢结构，该屋顶工程是重型结构，每平方米承担720kg用钢量（悉尼奥运场馆平均用钢量30kg/㎡）,整个工程耗钢50000t,预算投资38.9亿元；第二大难题是开启屋顶，该体育场是具有10万人座席的开启屋顶体育场，目前世界上是没有的，开启屋顶需要解决开启屋面和钢结构之间衔接的技术问题；第三大难题是钢结构外面的维护膜，在这么大的工程中采用这种产品的世界上也是没有的，施工中关键是要解决膜的强度与钢结构之间的衔接问题。这些难题都需要我们在具体的施工构成中加以解决，正是这些困难导致了该项目停工。停工后才又进一步从安全、质量、功能、工期、造价五个方面对该项目设计方案展开全面、细致的校核和论证，最终根据专家的反复研究论证，将原设计方案中的可开启屋顶取消，屋顶开口扩大，并通过钢结构的优化，大大减少了用钢量。调整后的设计方案不但没有降低设计质量，而且进一步提高了结构的安全度，并使工程造价降低到合理的范围。由此可以看出，进行价值管理研究不仅不会带来工期的延误，甚至有可能会缩短工期，更有利于项目的顺利开展。
4、建设项目可持续性后评价得到重视
建设项目可持续性后评价最早是在20世纪90年代中期提出的，是建设项目后评价体系中较新的内容，随着社会可持续发展观的深入研究而逐渐被人们认识。可持续性后评价是在建设项目投入生产或运营一段时间以后，在对社会、经济和环境等效益和影响分析的基础上进行的，目的在于为建设项目管理者提供依据、反馈信息，完善项目的全年周期管理水平。与项目前期的可行性研究相比，可持续性后评价需要对项目已经完成的阶段进行总结，研究的是项目实际情况，因此评价结果更加全面、准确。同时，可持续性后评价还要根据已有的数据资料对项目的发展方向进行预测，并提出意见和建议，以供项目管理者决策，因此评价结果具有较好的反馈性。建设项目可持续性的内涵体现为自然环境的相容性、经济效益的合理性、社会影响的和谐型和管理体系的整体性。对项目在其生命周期内和影响范围内的可持续性进行后评价，是建设项目可持续性理论研究与实际操作最重要的联系纽带，具有准确、全面、反馈性好的特点。对于可持续性后评价而言，最重要的工作在于建立后评价指标体系，选择后评价的内容和确定后评价的方法。
5、建设工程领域信息技术（IT）广泛应用
从目前国际上建设工程领域信息技术（IT）应用的现状来看，已经体现出了标准化、集成化、网络化和虚拟化等特点，研究热点则主要集中在三个方面：
①建设过程（Process）和产品（Proct）的计算机模拟/虚拟及其可视化，以及项目全寿命周期所有信息的标准化；
②建设过程的重组（Re-engineering）和集成供应链（Integrated Supply Chains）的确定：
③与IT的应用与管理相关的问题，如效果、评估（Evaluation）和人的行为（Behavior）等。
可以预见工程领域未来IT应用的趋势将主要体现在以下七个方面：
①基于建设产品和建设过程（而非文件）的信息管理：
②建设项目全寿命期各阶段之间信息的无遗漏、无重复传递和处理：
③用可视化技术改善个阶段之间的信息/沟通；
④模拟、虚拟和灵敏度分析技术的应用；
⑤基于互联网的工程项目管理，特别是项目的采购和承包方式及相应的政策/法规；
⑥建设管理和建设过程的改进和重组：
⑦知识管理，如将已有知识应用于新项目。总之，将IT全面地应用于工程项目管理全过程，是未来IT应用的重中之重，其结果将给工程项目管理带来革命性的工具盒变化。
原文作者所属博客:房地产项目管理－－房地产项目总－－房地产项目总经理
求采纳为满意回答。
3、工程管理专业职业发展方向和路径有哪些
通过工程实践，做项目经理。
发展方向技术员-工程师-工程部长-项目经理助理-项目经理-分管副总-总经理
通过工程或者工程咨询公司。
4、怎样成为工程项目经理
论工程项目经理
项目经理，是一个建设项目的第一负责人，是工程建设的轴心领导人，也是工程建设合同的执行人。
一个建设项目的成功完成，离不开项目经理自始至终的运转在工程项目之中，以及工程项目部全体人员的高度密切配合。
管理好一个工程项目，靠的是工程项目部的配合，项目经理只是一个带头作用。
有人说：只要是有一个好的项目经理，工程项目就能圆满完成。这句话，是大错特错。没有项目部全体人员的努力配合，一个人的能力，可能吗？
也有的项目经理，张口就是：把控全局，重点协调。闭口就是：安全第一，质量第一。这些大道理，大口号的东西，只能作为吹吹牛。在实际工程管理上面，需要的是真才实学，实实在在的东西，那些大而空，头头是道的理论，是没有用的。
在工程管理当中，不管你有多么高的文凭学历以及高职称。如果你没有经历过施工员，施工现场的东西，你一知半解，这个项目经理你百分之百干不了。
例如：在工程施工中，遇到了施工图中的一些问题，在工程图纸会审时没有及时发现。这样的工程图纸与施工，是不是要先组织工程项目部讨论？是不是要与设计院的设计师进行联系？
看到这里，有人会问：已经施工了，还存在什么图纸问题？图纸会审怎么没有发现？
如果你也是这样想的，我可以说：你就不配做一个项目经理，为什么这样说呢？很明显，你没有在施工现场经历过，你不了解当一个项目经理，首先是一个合格的施工员。
每一个大型的工程项目图纸会审，做工程预算的人员，必须参加。因为，做工程预算的人员，看工程图纸，看的比较仔细。因为大部分工程预算人员，是从工程施工员过来的，有工程现场管理经验，做的工程预算，也就比较准确。图纸出现的一些问题，首先是预算员发现的。还有一些隐蔽工程出现的图纸与施工矛盾的地方，特别是地下开挖以后出现的以及天气自然灾害的影响。
在很多工程施工中，都是施工到什么阶段，看图纸，就看到什么阶段。包裹木工，钢筋工，混凝土工。各个工种的不同，看的仔细程度也就不同。
也会有人说：我经历施工的工程项目，在图纸会审时就已经解决完了，施工阶段没有任何的图纸问题。我可以说：除非是房地产的套用图纸，问题会少些。只要是大型公建项目，工业厂房项目，没有一个图纸赶说“一点问题没有。”
一个合格的项目经理，以上这些必须明白，你才能去协调设计院以及甲方监理。
项目经理，又分为甲方项目经理，监理项目经理以及项目管理公司项目经理。
职位不同，职责也就不同。
首先是乙方项目经理，是工程项目管理的合同履约人。一个是与甲方签订的大合同，首先弄明白合同内容，承包方式，最重要的是工程结算，就是按照工程项目进展，有哪些会影响到工程结算，需要甲方签字认可的，及时做好签证单，让甲方签字认可，监理认可签字。
合同一般是打官司用得着的，一般情况下，协调就可以解决的，就尽量去协调解决。甲乙双方关系融洽，工程配合的好，工程项目才能圆满完成。
再就是根据公司与各个专业分包单位的合同，需要看明白，看仔细了。特别是那些具体条款，规定了哪些是在合同之内的工作内容，哪些不在合同内容之内。木工，钢筋工，混凝土工，架子工，水电安装，装饰装修等等。这些工种与其他工种之间，出现了零星用工，如何处理，建筑垃圾如何外运，文明施工现场，如何保持卫生清洁等等。
质量安全上面，不能总是大喊口号，什么“五控二管一协调”了，三宝四口五临边了。
这些东西，你必须亲自到工地上面检查看看情况，落实一下安全措施，如果你连五临边在哪里都不知道，甚至上去看了一遍，没有发现什么问题，你说你这个项目经理能合格吗？
建筑工程规范和标准，是必须弄明白的，不能只是会背诵。必须到施工现场结合起来，因为施工图和施工现场，不是一个概念。规范标准如何在施工现场应用，是一个在实际施工当中才能明白的。
工程竣工结算，是一个合格项目经理的最后一个管理环节。因为项目经理贯穿整个工程项目从开工放线，基础开挖，主体工程，装饰装修，到工程竣工清理。每一个环节都是比较清楚的，图纸变更了多少，隐蔽工程增加了多少工程量。人工，材料价格有多少浮动。
对外，是和甲方工程结算。对内，是和各个专业分包施工队结算。这些都是一个合格项目经理应该的责任，也是项目经理必须履行的义务。千万不要张口一个：结算是预算员的事情，合同是合约部的事情，出现了劳务费纠纷，就让劳务人员去总公司找去。如果你是这样做了，那么，你就是一个最不称职的项目经理。
那么甲方项目经理与乙方项目经理，有哪些区别呢？
首先，工程安全，工程质量的管理目标是一致的。其次，就是细节不同。甲方项目经理首先是在工程进度上，要控制在招投标规定的工程进度时间内完成项目工程。确保工程进度完成的必要条件，是控制好工程款的拨付。按照时间节点，按照合同约定，完成多少，就付款多少。
如果工程延期了，完不成时间节点的进度计划，你就必须弄明白是什么原因，分析问题，解决问题。如果，你没有在施工队干过施工员，不了解工程施工程序，以及施工工艺流程，你这个甲方项目经理如何去解决工程延期的问题？施工队会搬出来一箩筐工程延期的理由，你怎么去应对？你总不能搬出来招投标的承诺以及合同约定，强势对方吧。
任何事情，都是需要以理服人，从施工队一开始，上了多少人，多少施工设备，人力物力，能不能满足施工进度的需要。这些问题，项目经理如果非常清楚，监督施工进度，就有说服力的。
工程安全和工程质量上面，规范标准，只是一面镜子，放在那里。哪里不合格，哪里不符合要求，你到施工现场一眼就能看出来才行。不是说你能背诵两遍规范标准，就万事大吉了。
工程竣工结算，同样是一个甲方项目经理最重要的一个环节，如果你不懂工程预决算，工程变更了多少，材料价格浮动了多少，你都没有弄明白，怎么去和施工队结算呀？
在建筑工程施工合同签订当中，甲方项目经理的责任，要比施工队的项目经理重要的多。因为甲方项目经理是制作和参与合同的主要负责人，是工程合同在施工现场的第一执行人。
都说合同重要，一定要签订清楚，仔细。那么，甲方项目经理如何才能去把握每一个环节呢？关键在哪里？
合同的通用条款和专用条款，是合同的两个重要组成部分。哪些内容需要规定执行合同的通用条款，哪些内容是控制工程造价的，影响工程造价的有哪些方面，这些问题，都是必须弄清楚的，必须在合同的专用条款当中，有明确条款规定，以免到工程结算时，引起争端。
这些问题项目经理，如果弄不明白，你如何去控制造价，控制进度？大道理，大口号，把控全局，协调各方施工，就是一句空话！
监理公司项目经理，近年来，由于各方面因素的影响，对监理公司人员的评价，不是太高。如果不是国家强制性规定，必须设置工程项目监理一职。恐怕监理公司的业务，很难维持。为了监理公司的长远发展，监理公司项目经理，就应该以身作则，为甲方工程做好服务，从工程安全，工程质量上面，确确实实的能体现出监理公司的技术才能。这也是大家共同的愿望，也是监理公司自身的要求吧。
以上几点，是我从一个施工员，技术员，预算员，到项目经理，工程总工程师，副总经理的一点体会吧，不足之处，请谅解。
月亮园669
8月22日
5、项目经理的发展方向都有哪些？ (咨询专家：侯岚) [已答]
⒁
6、工程项目经理主要是做什么的
并不是只有建筑行业才有项目经理，不同的行业，不同的企业都会有项目经理一职。随着项目化管理方式的快速发展，越来越多的企业、政府在执行某一任务或者某一活动的时候，都会指定一位项目经理（或者说项目负责人）来指导和掌控任务的完成。
项目经理的职责包括：起草项目章程、进行项目立项、预算控制、需求范围控制、成本控制、风险控制、项目团队建设、项目协调、维护客户关系等等。
拓展资料
项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”（Executive Procer）。
项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
网络项目经理
7、学工程管理的人 向什么方向发展比较有前途？
工程造价公司，前景还可以，如果能进一些港资的测量行之类还不错；
工程建设监理公司，没有前途的行业，目前国内的法律部环境不允许监理行业有什么大的发展，建议不要考虑；
工程咨询公司，服务性行业，做得好还是不错的；
建筑业企业，可以实际掌握一些东西，心里面会踏实一点，但是目前施工单位的日子普遍不是很好过，你可以考虑先去施工单位摸熟具体的东西，然后转其它公司，房地产公司之类的；
房地产开发企业，很好的去处，很有钱途；
设计院，这个你还是不用想了吧，你学的是工程管理，除非你对设计相当感兴趣，而且本身设计方面实力很强，不然工管往设计转还是很难的；
审计事务所以及政府部门企事业单位，不错，饭碗较稳；
工程造价招标代理，一般般的行业；
建设项目投融资和投资控制，很有钱途。
我是学工程管理毕业的，我个人觉得最好的发展方向就是房地产行业。
8、对于人生选择，对于土木工程和项目经理懂的进
建议你上学，走科班之路，不经过专业训练，而直接去工地，这一辈子很难出头，现在大学本科，专科，甚至研究生的土木专业的毕业生很多，你这样去工地是没有竞争力的。充其量一个施工员，仅此而已，没有什么发展后劲的。再说你的高中基本上有用的证都没资格考，别说当什么项目经理 ，项目经理需要建造师证，基本要求是本科毕业4年 专科5年。
9、我学的是工程管理专业，请问我将来的发展方向是什么？
工程管理——尤其是建筑施工项目管理，作为就业方向，是一个要有勇气的选择。
作为项目管理的范畴，这个方向前景无限。
只是，必须经过时间的磨练。
应该说，将来优秀的建筑工程管理人员，将大多数是从施工一线出来、而且经过各类专业技术工作的磨练（从内业到外业）的人员。
没有技术方面的专长、对建筑技术的全面了解，不可能做好项目管理。
而众多的技术专才并非都能成为真正意义的项目管理人员。
目前的注册项目经理应该算工程项目管理的代表人物。
但我国目前真正意义的项目经理不多，很多挂名的项目经理是公司的领导或部门的领导，或者是仅持有证书、并不真正参与项目的技术人员。
对项目的管理太趋于宏观、甚至徒有虚名。
根本问题是工程承发包管理体制的不成熟。
我们目前无法回避在承接工程业务上很多是私人（或个人）唱主角的问题，相应的工程承包公司变成了私人（或个人）的依附，因此公司在项目管理上往往要被承接业务的个人的意愿所左右，造成目前项目经理普遍责、权、利无法统一。
暂且抛开“利”不谈，试问没有相应的“权力”，如何实现“责任”！？这是目前工程项目管理的最关键问题所在！——不是技术、不是管理能力、也不是管理制度的问题，而是外部体制的问题！ 当然，我们不必因噎废食。
相信我们的政府、市场能解决好此问题。
即使在西方发达国家，也不能回避私人承接业务上的作用，关键在于其市场制度明确各方面的责权利。
行业、市场制度完善，促使项目管理按照规范程序来走，而背后的利益通过市场成文、不成文的规定得到很好的划分，使得项目管理走上专业化轨道、远离个人意志对管理工作本身的影响。
作为我们有志从事此行业的人，必须要做的事是打好基础，经过各项具体工作的艰苦磨练——从技术工作开始。
然后将进行更有挑战性的管理技能的磨练。
（施工技术无法涵盖人员、造价、市场、合同等诸多方面）。
管理技能无法从一般大专院校或是什么X BA、XMP之类研修课程直接学到（那些课程是实践的总结和升华，没有实践基础不要参与），只有从实实在在的项目一步步着手。
建筑工程管理包罗万象，可学到的东西跨越建筑本身、外延无限，其所需技能可实施于诸多领域。
因此这个就业方向前景无限
10、怎样做好一名工程项目经理
做好一名工程项目经理首要条件：
具有5-8年以上本行业从业经验、有在项目中的一个专业的特长，同时还能完成自己工作的同时做其他事情。
一、自身修养
具备好的自身道德素养，不徇私情、不利己；具备相关法律知识。
二、业务能力方面
1. 具备一定的项目组织管理能力，良好的表达和综合协调能力；
2. 有5-8年以上的项目驻场工作经验；
3. 能够对项目的工程技术和进度进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理；负责对公司所开发项目的工期、质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督；
4.做好对外的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的项目环境。
比如你是做IT软件行业的程序员，转型项目经理需要精通两种程序语言，代码规范、能够独立完成自己的工作，同时还能帮助其他成员，如测试、前端等。
或者你是从事建筑工程项目的施工员，需要具有5年以上施工现场经验、熟悉造价、安全、资料、劳务等知识。对于建筑相关法律法规、经济有一定的了解。
要考的证：
建筑工程或机电等安装工程行业：一级、二级建造师的相关专业证书；
软件及其他行业：所需的职称证书；
项目管理资格证书：PMP认证、CPMP认证。
职责
项目经理这个工作职责就是对项目负责，负责项目有关的一切事务。在不同的组织中，项目经理有不同的角色。项目经理主要有三种：矩阵型项目经理、职能型项目经理、项目型项目经理。
一般来讲，项目经理的工作包括项目管理五大过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目监控，到项目收尾。中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。但在实际的项目中根据不同的项目类型，项目经理的管理内容会有所增减。
在矩阵型项目中，项目经理的职责主要是项目的沟通与联络、项目推进；
在职能型项目中，项目经理需要更多的关注项目的成本、干系人、时间、整合、范围；
上升到项目型项目管理中，项目经理的职责就包括更多的内容，涵盖了全部的项目管理十大知识领域、项目管理的过程组。