1、市場營銷案例分析題
1 . (2分) 從市場營銷學的角度來理解，市場是指商品交換關系的總和。正 確 錯 誤 13公司最直接的競爭者是那些同一行業同一戰略群體的公司。正 確 錯 誤 14 . (2分) 市場細分是目標市場營銷的基礎。正 確 錯 誤 2 . (5分) 企業的任務書應當做到（ ）。 A.確定營銷費用 B.貫徹市場營銷觀念 C.切實可行 D.鼓舞人心 3 . (5分) 在飽和需求狀態下，實行保持性營銷策略的主要措施有（ ）。 A.保持合理價位 B.嚴格控製成本 C.配備適當推銷力量 D.改變消費者對產品的信念和態度 7 . (3分) 當目標顧客人數眾多時，生產者傾向於利用（ ）。 A.直接渠道 B.短渠道 C.長1 . (5分) 產品線的劃分依據是（ ）。 A.產品功能相似 B.消費上具有連帶性 C.供給相同的顧客群 D.有相同的分銷渠道而寬的渠道 1 . (2分) 在市場營銷學中，換代產品也屬於新產品。正 確 錯 誤 2 . (2分) 在買方市場條件下，能源供應緊張，縮減產品線對企業有利。正 確 錯 誤 3 . (2分) 一個產品，即便其內在質量符合標准，但若沒有完善的服務，實際上就是不合格的產品。正 確 錯 誤 4 . (2分) 包裝一般分為三個層次，其中最接近產品的容器，如潤膚露的瓶子，就是運輸包裝。正 確 錯 誤 7 . (2分) 生產企業在特定的市場里，選擇幾家批發商或零售商銷售特定的產品，這就是選擇性銷售。正 確 錯 誤 8 . (2分) 經紀人是擁有所經營產品的全部所有權的批發商。正 確 錯 誤 1 . (50分) 案例設計與分析題（案例10分，問題10分，分析30分）：針對本課程第七章「目標市場營銷」方面的內容，通過報紙、雜志、網路等渠道查找一篇案例（不得選用本課導學和網路課程提供的案例），附在本次作業上；就你所選擇的案例提出「市場細分及消費者市場細分的依據」方面的2~3個問題，並做出分析或判斷（分析部分不少於500字）。 舉例分析題（實例20分，分析30分）：舉例說明，產品生命周期各階段的特點如何？企業如何根據各階段的特點制定相應的營銷策略？（註：1、可通過報紙、雜志、網路等渠道查找相關實例，不得選用本課導學和網路課程提供的案例。2、可針對產品生命周期的全過程或某一二個階段進行分析，論述部分不少於500字。）
2、1、強生在國際化進程中的經營策略；2、對我國企業國際化的啟示 要求詳細具體，註明書籍或者網路資源出處
?
3、企業在產業成熟期適宜採取的產品戰略是什麼
產品成熟期主要是指產品在現有市場上已經趨於飽和，增長緩慢。
在這種情況下，應該採取的戰略有：
第一是開發新的物理市場或者在現有市場上進一步細分找出新的潛在細分市場。
開發新的物理市場主要是指重新開發銷售區域，比如你們產品在一個省內達到成熟期，可以考慮進軍其他省份，甚至全國，如果在全國市場達到成熟期，可以考慮進軍國外市場；
在現有市場中開發新的細分市場 主要是指重新尋找你的客戶群，比如你們產品是兒童洗發水，那是否可以進一步將現有產品延伸到青少年群體中，強生的策略就是如此，「適合嬰兒的也會很適合你」
第二 如果第一個戰略完全不能適用的話，那企業就要准備研發新產品了，因為產品到了成熟期，如果沒有新市場開發，那企業的增長就會趨緩，如果有新的可替代產品就很容易受到威脅，甚至走向衰退期。
4、世界三大企業文化是什麼？
一、IBM迅速成長的半個多世紀,最主要的要決，是他們始終不渝地堅持著"三條信念"：
1、尊重員工個人的信念
2、尊重客戶的信念
3、有理想，用理想去執行一切任務的信念。
二、花旗銀行企業文化
以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了「以人為本」的戰略，十分注重對人才的培養與使用。
客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌
尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。
三、惠普文化常常被人稱為「HP Way」（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。
一，相信、尊重個人，尊重員工；
二，追求最高的成就，追求最好；
三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；
四，公司的成功是靠大家的力量來完成，並不是靠某個個人的力量來完成；
五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。
5、戰略管理對現代企業管理的中意義
戰略對於現代企業管理有著重要的意義，戰略問題是一個比較宏觀的大問題，包涵的內容比較多，在此只是簡略地回答您的問題。
第一，要明確戰略是什麼？
1．戰略是一種計劃（Plan)
2．戰略是一種模式 (Pattern)
3．戰略是一種計謀 (Ploy)
4．戰略是一種定位 (Position)
5．戰略是一種觀念 (Perspective)
由此得出，企業戰略，是企業為了形成和維持競爭優勢，謀求長期生存和發展，在內外環境分析的基礎上，對企業的發展目標及其實現途徑、手段所做的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。
第二，企業戰略的構成要素
其中包括：
1.產品與市場范圍
2.增長向量
3.核心競爭優勢（不可替代性）
4.資源整合與協同作用
第三， 企業戰略管理的層次結構
1．公司戰略：探索企業各種經營和投資的最佳組合。
決定企業應當從事何種經營；擴展、限制何種經營。
決定資金、資源的流動與配置。
戰略態勢：發展戰略、穩定戰略、緊縮戰略
2．經營單位戰略（事業部戰略）
針對某個業務領域所制定的競爭戰略。
競爭戰略：成本領先、產品差異化、集中一點
3．職能戰略
財務戰略、人力資源戰略、生產運作戰略、營銷戰略
第四，為什麼要進行戰略管理
為什麼每天世界上都有新的企業在不斷地誕生，每天也有許多企業走向衰敗和消亡；在激烈的市場競爭中有的企業能長盛不衰，有的企業則曇花一現；有的企業能夠持續發展和壯大，而有的企業則從輝煌歸於沉寂。面對企業的大千萬象，面對企業的生生死死，是什麼決定了企業持續發展呢？
從世界范圍內來看，從平均意義上說，世界500強平均壽命為40~50歲，跨國公司平均壽命為11~12歲，在日本和歐洲，企業的平均生命周期為12.5年。在美國，有62％的企業平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業只佔企業總數的10％，只有2％的企業能活50年。因此，企業組織總體上呈現出高死亡、短壽命的特徵。然而，一些優秀的企業卻能夠擺脫這種「短壽」的「宿命」。我國有「同仁堂」、「全聚德」這樣的「百年老店」， 而瑞士勞力士、美國杜邦和德國西門子等這些公司，其年齡都超過200歲。在美國，花旗銀行、寶潔公司、強生公司、默克制葯、通用電氣公司、福特汽車公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托羅拉公司、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪公司這18家企業平均年齡達到98歲。
「做大企業」目的在於擴張企業規模，實現企業有小到大的飛躍。打造一個具有巨額銷售額、龐大資產、遍布全球的企業帝國，是很多企業家和CEO們的夢想。《財富》雜志按銷售額排名的世界500家大公司可以認為是「大企業夢想」的實現者。
「做強企業」強調的是提高企業的競爭實力，企業競爭力主要不體現在企業規模大小（雖然規模大小也是企業競爭實力的一個衡量指標），而主要體現在企業單位資產提供給股東的回報、滿足消費者需求程度等方面，一般而言，資產收益率、市場佔有率等指標是衡量企業強弱的指標。「做強企業」不同於「做大企業」，大企業可能是強的，但不必然是強的企業，小的企業一般較弱，但也可以是強的企業，這一點在信息社會的今天更是如此。
「做久企業」則更多的是一個時間、動態的目標，要解決的問題是如何在劇烈的環境變化下、激烈的市場競爭中保持企業持續經營、長盛不衰。所謂「百年企業」、「基業常青」就是用於描述樹立「做久」 目標的這類企業。「大」企業未必能夠持久，象美國安然公司、日本活力門網路門戶公司這樣的「龐然大物」也會一夜之間轟然倒塌；「強」企業如果不能夠持久地保持自己的競爭優勢，也就無法永久的「強」。對於企業家而言，能夠「做大企業」不容易，「做強企業」更不容易，但能夠「做久」企業則彌加困難。因為「做大企業」可以通過兼並重組、可以通過一些偶然的機遇、可以依賴某個企業英雄的某些決策或行為，而「做強企業」則需要培育自己相對於競爭對手的競爭優勢；「做久企業」與 「做強企業」又不同，「做久企業」不僅需要在一段時期內具有競爭優勢，而且需要企業持久地具備競爭優勢，那些短期內對培育企業競爭優勢有利、而長期看不利於企業發展的戰略和行為是不能符合「做久企業」的要求的。
中國企業已經進入了追求「持續發展」的新階段。如果按照做大、做強和做久的目標來劃分，中國企業自改革開放發展至90年代中期，我國絕大多數企業還停留在追求做大的階段。進入《財富》雜志的世界「500強」是很多企業的夢想。企業主流目標是「做大」。
20世紀90年代中期以後至21世紀初，隨著我國加入WTO的步伐的加快，我國企業開始關注國際競爭力問題，企業主流目標是「做強」。
現在，中國企業開始意識到企業持續發展的重要性，已經認識到企業發展的目標是做大、做強基礎上的做久，打造「百年企業」，保證「基業常青」。追求「做久」目標，關注如何培育真正意義上的核心競爭力問題，關注自己的社會責任。中國企業進入追求「做久」的主流目標的新階段。
這些問題都是需要通過戰略分析、戰略制定與戰略實施來加以解決的。
企業要實現可持續發展，其邏輯關系是：
建立基本的制度基礎，進行戰略管理與控制，進行資源整合與調配，建立與企業戰略相吻合的企業文化，關注企業成長路線，從而實現企業的可持續發展。
經過以上分析，得出結論：
戰略管理與現代企業管理的重要內容，與企業管理密不可分，戰略管理滲透於企業管理的方方面面，戰略管理決定著企業未來的走向，戰略管理要關注企業的內外部環境，戰略管理要與市場緊密結合，戰略管理需要及時進行調整。
戰略是方向，戰略是企業預期達到的目標。而企業管理的核心就是計劃、實施、檢查、反饋。所以說，戰略管理與現代企業管理有著官不可分的關系。
6、家家悅的發展戰略~優勢~歷史發展？
你好:山東家家悅超市有限公司的前身是山東威海糖酒采購供應站是原計劃經濟時期全省糖酒行業最小的二級批發企業，成立於1974年。自1995年開始發展連鎖經營，目前擁有連鎖店150多處，銷售網路拓展到山東半島威海、煙台、濰坊、青島、臨沂等地的22個市縣，總營業面積20多萬平方米，經營商品品種三萬多個，形成了大賣場、綜合超市、折扣店等多種業態並舉的格局。2004年，實現銷售收入35億元，各項經濟指標連續八年保持50％以上的速度遞增，綜合實力連續五年進入中國連鎖業五十強，2004年度名列中國連鎖業第35位。企業先後獲得「山東省重點連鎖企業」、「山東省文明單位」、「山東省消費者滿意單位」、「全國百城萬店無假貨活動示範店」、「中國商業名牌企業」、「全國商業質量效益型先進企業」、「全國青年文明號」、「全國商業安全放心消費場所」等榮譽稱號。創立的服務品牌「家家悅」被中國商業聯合會授予「中國商業服務名牌」稱號。家家悅公司堅持「顧客的需要就是我們追求的目標」的經營理念，通過學習應用國內外先進的管理方式和營銷手段，審時度勢，搶抓機遇，大力發展連鎖經營，通過在物流建設、信息建設、生鮮經營、自有品牌的方面的探索與開發，逐步發展成為目前以超市連鎖為龍頭，集物流配送、食品加工和對外貿易於一體的大型連鎖企業集團，實現了從傳統批發企業到現代連鎖物流企業的成功轉型，邁上了超常規、跳躍式發展的快車道。在物流建設方面，企業按照「發展連鎖，物流為先」的原則，在威海、煙台、高密建立了3座1萬平米以上的現代智能化配送中心和1座2萬平米的生鮮配送中心，形成了物流建設的網路化布局，構建了跨區域的物流配送體系。在信息建設方面，企業通過將采購部門、配送中心、門店與總部的計算機聯網，形成了總部、物流配送中心、超市自上而下的網路管理格局和一整套管理流程，實現了企業從采購到銷售整個過程信息流與物流、商流、資金流的有機結合。在生鮮經營方面，為了突出經營特色，強化生鮮管理，保證超市生鮮食品的安全，企業從生鮮食品的采購、加工到銷售，全部實行自主經營，並建立了無公害蔬菜生產基地，與農戶簽訂種植協議，積極發展訂單農業，利用物流優勢，打開了農副產品的銷售渠道；在自有品牌的開發方面，目前公司擁有1萬平米的食品加工廠1座和可年創產值2億元的植物油廠1座，通過自有品牌的開發，傾力打造「家家悅」品牌，進一步提升企業的形象。在經營模式上，為了進一步優化供應鏈，降低采購成本，形成規模優勢和區位優勢，2003年，公司聯合四家超市成立了中國第一家跨省區的超市自願連鎖組織－上海家聯采購聯盟，在采購業務上進行共同的資源整合與開發，全面提高企業的競爭能力；2004年，公司又申請加入了國際SPAR自願連鎖體系，並於2005年4月28日在威海開出了SPAR在中國的第一家門店，為提高企業的國際化程度，加速與國際零售商業接軌的步伐奠定了堅定的基礎。 1995年，山東家家悅超市有限公司在威海開辦第一家連鎖店以來，經營領域不斷擴展，企業規模和實力不斷膨脹壯大，到 2004年 7月，山東家家悅超市有限公司旗下的「威海糖酒站超級市場"和「家家悅」兩大品牌連鎖店已達到 100多處，擁有 3處萬平米以上的現代化雜貨物流中心和 1處生鮮配送中心，是省內最具競爭力和影響力的連鎖超市之一。按照「網路全國化、經營國際化」的戰略目標， 2010前，連鎖經營網路將遍布山東各大中城市，銷售規模達到 100億元。 自發展超市連鎖經營以來，山東家家悅超市有限公司全力構築良好的采購體系，堅持直接從生產商進貨，保證采購商品質量和價格。始終將生廠商、供應商奉為合作夥伴，建立起「平等、溝通、尊重、協作、雙盈」的新型工商合作關系，得到了廣大生產商、供應商的合作與支持。現在我們與全國 6000多家知名供應商、生產商長期合作，成功地為 400多家知名企業的產品打開膠東的銷售市場，實現了工商雙贏。目前，我公司作為寶潔、強生、雀巢、聯合利華、娃哈哈、雕牌、三鹿等國內外知名品牌的區域總代理商。參自: http://ke.baidu.com/view/1506689.htm願你成功!
7、強生收購大寶，分析一下如何對大寶進行營銷?
從「打死不認」到「沉默不否認」，再到《反壟斷法》正式實施前兩天向所有媒體發文表示完成對北京大寶化妝品有限公司的收購，這項被日化行業稱為近年來較昂貴的「收購案」終於塵埃落定。然而，其引來的業內焦點話題卻遠沒有散去。
疑慮一 大寶「外嫁」後會被「雪藏」嗎？
「大寶啊，天天見」，當膾炙人口的廣告名言還在人們耳邊回響的時候，大寶的身份已經演變成為強生(中國)的全資子公司。回想小護士、奧奇、紫羅蘭等曾經知名的民族品牌被國外品牌收購後，最終都銷聲匿跡的結局，人們確實有理由為大寶的未來擔心——大寶，還
能天天見嗎？對於這種擔心，相關人士大多表示，「現在誰也說不好，但大多數民族品牌在收購後不是被外資同類品牌所取代，就是被『雪藏』，最後淡出人們的視野。」
對此，強生(中國)有限公司總裁吳人偉回應說：「大寶是中國市場上非常優秀的品牌，也是我們所尊重的一個品牌。我們計劃藉助強生在市場營銷、研發和產品創新領域的經驗，進一步發展大寶品牌。」而前大寶化妝品有限公司相關負責人也曾明確表示，「大寶方面不是賣廠，不會放棄大寶這個品牌。」
專家點評 外資加長「短腿」兼容低端市場優勢
營銷專家婁向鵬指出，跨國企業發動收購主要有幾種目的：一是藉助收購進入某個新的市場或行業；二是直接消滅競爭對手；三是看中被收購品牌的某些優勢。而盡管市場份額逐年萎縮，但大寶品牌在消費者中依然具有較大影響力，大寶在全國，特別是二三級城市和農村市場擁有數千家超市及商場專櫃，產品銷售網路比較完善。而對於外資日化品牌來說，這一市場區域一直是其「短腿」。從彌補產品線的角度出發，強生保留大寶品牌，目的在於兼容這個品牌在低端消費市場的優勢。
疑慮二 何以在《反壟斷法》實施前被放行？
一場持續了近一年半的收購拉鋸戰為何在《反壟斷法》正式實施前結束？按照相關規定，通過審批後的企業不會用《反壟斷法》再去追訴，所以有眾多大寶化妝品使用者認為，強生收購大寶有避開《反壟斷法》之嫌。對此，強生方面表示，「強生(中國)有限公司於7月30日宣布完成收購，此時，該收購已獲得了所有相關政府部門的批准，並完成了必要的收購程序。」
專家點評 關鍵是法律程序
北京市天元律師事務所馬一德律師表示，外資並購也是鼓勵企業以依法的形式做大做強，《反壟斷法》一個審查的關鍵就是看是否會影響到國計民生。化妝品是個充分自由競爭的市場，「不同於凱雷收購徐工，屬於國家重工業」，在相關法律手續都健全的情況下，「很難說誰能構成壟斷」。
疑慮三 23億收購款多為員工安置費用？
有關大寶被收購後 「員工安置」問題也一直是個焦點。有消息人士稱，強生支付的23億元主要用於大寶員工安置。「大寶有一個特點，殘疾員工沒有下崗的，這也是大寶發展比較艱難的原因之一。」強生方面表示，收購之後的大寶員工依然是原大寶母公司——北京市三露廠的雇員，繼續服務於大寶品牌，其作為國有企業員工的權利和福利將被完整保留。強生(中國)有限公司公關經理何焰解釋稱，「部分服務於大寶品牌的員工將有機會獲得在新大寶長期工作的崗位，如果被解僱，可以回三露廠，繼續養著。」晨報記者 高利華
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北京大寶化妝品有限公司成立於1999年，是北京市三露廠成功進行股份制改造的結果。位於北京經濟技術開發區，其SOD蜜系列產品市場份額一度高達15.76%，曾連續8年獲得全國市場產銷量第一名。
記者觀察 「強內功」應對外資「滲透戰」
近年來，中國日化行業在經歷了外資的猛攻之後，似乎找到了一種「平衡」——中高端消費市場是外資品牌的天下，本土品牌則占據低端消費市場。但一個不容忽視的事實接連出現，隨著外資品牌所熟悉的一線城市市場飽和度提高、銷售增速放緩，外資企業開始從「一元」走向「多元」，加強了對中國低端消費市場的滲透，無論是歐萊雅收購小護士，還是強生收購大寶，都證實了外資新一輪的攻勢已經開始。
目前，中國日化行業的企業數量達4000家左右，但年銷售額5億元以上的並不多。值得關注的是，與跨國企業極為成熟的多元化品牌戰略相比，許多本土日化企業仍固守於單一品牌策略，這種狀況急需改變。要想抵禦這場「滲透戰」並堅持下去從而進入反攻，本土品牌需要擁有前瞻性的眼光和足夠的耐心。從企業研發、供應鏈管理、營銷方式等「內功」修煉開始，也走一條多元化發展之路。
麥肯錫公司一項調查顯示，中國的青少年雖然也青睞時尚產品和著名品牌，但有88%的人表示更信賴中國本土品牌；與此同時，一些國際日化品牌被頻頻曝光存在質量問題或虛假宣傳，這也會讓消費者的認識更加全面、理性。對於本土企業來講，有了一個良好的外部消費環境，如果再加上本土企業強煉「內功」，奮起直追，發展機會一定會產生。
事實證明，一些扛住了外資品牌沖擊的本土品牌，正嘗試著向高端消費市場反攻。例如，上海家化旗下的時尚中草葯個人護理品牌佰草集，已成功進入全球高檔化妝品零售商絲芙蘭的銷售網路，並將在歐洲的近300家門店銷售；隆力奇也開發出了自己的中高端品牌並開始被市場接受。
雙方的「滲透戰」一定會長久而激烈，誰是最後的贏家還需拭目以待。（北京晨報 高利華）參考資料：轉載http://news.xinhuanet.com/fortune/2008-08/10/content_9113552.htm
8、運用文化生活知識分析安徽省推動文明強生省建設的原因
文化是綜合國力競爭的重要因素，實施文化強省戰略，持續推動文化繁榮發展，不斷增強文化實力和競爭力；
文化與經濟政治相互融合相互影響，提高安徽競爭力；
文化發展要堅持正確的發展方向，培育和踐行社會主義核心價值觀,文化發展要以思想道德建設為核心，大力開展精神文明創建活動，全面提高公民道德素質；
大力發展公益性文化事業，滿足人民基本文化需求，發展文化產業，繁榮文化市場。
9、雲南白葯的「穩中央突兩翼」戰略和「新白葯大健康」戰略的區別???
這個是雲南南白葯在不同時期提到的戰略定位，從戰略定位的路徑看雲南白葯圍繞其品牌價值提供更加全面的產品，從醫葯向健康類產品延伸，而且延伸越來越廣，從簡單的兩翼到全方位的大健康。
2005年公司制定了「穩中央、突兩翼」的成長戰略,現已有了良好效果。一方面強調以中央產品為主的核心地位,另一方面明確拓展透皮產品和健康產品的發展規劃。
2010年度股東大會上，雲南白葯董事長王明輝明確表示，把「新白葯大健康」作為戰略指引公司未來的發展，2011年將是公司的戰略轉型元年。公司將著力打造主產品之外的普葯板塊，為公司發展提供強有力的後續支撐。