1、關於項目經理？下一步人生規劃？
能不能考，你可以查一下規定，我不再寫了。只說一句話：生行莫入，熟行莫出。轉行太不容易了，會遇到很多很難的事情。可以先學個駕證。
2、工程管理未來走向
大家知道，我國工程建設項目管理已呈現出了既規范又多樣化的發展態勢。除CM、PM等通用的管理模式外，又派生出EPC（工程總承包）、BT（建設—移交）和BOT（建設—運營—移交）方式，還有專業化公司代業主進行項目管理的「代建制」等新模式。但不管什麼樣的模式，總體上講我國新時期工程建設項目管理的發展趨勢，可用「兩個競爭」、「三個提升」、「四個走向」、「五個內容」來描述。
（一）兩個競爭
1、以降低消耗為主的費用競爭轉向技術領先、管理創新的競爭。
1984年我國實行招投標管理體制以後，第一次把項目實施引入市場競爭機制，實施了「以定額為主線，設定標底，限制報價」的市場運作模式。這一模式由於受量價合一定額的制約，嚴重偏離了市場的實際，難以發揮優勝劣汰的作用。
2003年原建設部發布了工程量清單計價規范，明確提出「無標底招標、清單計量、市場定價、企業競耗」的市場模式。這一模式由於片面強調低標價中標，不能也不利於體現企業的核心競爭力。
2008年，主管部門實施新的工程量清單計價規范以後，價格競爭空間大幅減少，促使企業強化管理、優化技術方案、廣泛使用新技術、新工藝來提升自身競爭實力。特別是隨著政府大力引導企業推行工程總承包以來，進一步促進了企業向管理創新、技術領先的競爭延伸。
政府主管部門對設計施工一體化的改革，施工圖設計將逐步位移到施工企業，以初步設計（或方案設計）招標的總承包運作模式將是建設工程項目管理新階段的典型體現。
2、市場准入以企業資質高低的競爭趨向於管理人員職業化水平高低與自主品牌能力的競爭。
隨著社會主義市場體系的不斷完善，業主對建築服務水平要求越來越高，愈來愈重視承建自己工程的項目經理的綜合素質以及項目團隊能否提供高水平管理服務的能力。我國建築業要在國際國內融合一體的大市場中擴大份額，必須盡快培育和發展具有國際市場競爭力的跨國公司，加快培養一批具有高水平國際化的項目經理和職業經理人隊伍。
新時期建築市場競爭最終趨向於企業創建自主品牌能力的競爭。這一競爭過程主要表現為三個層次：從創建「名牌產品」的質量競爭，發展到質量加成本加人才的競爭，再到讓有經濟實力和融資能力、具有高端管理人才的企業中標，甚至通過BT、BOT等模式，以定向議標的方式，把工程交給自己中意的承包商。國內外建築市場的需求證明，我國建築業多年來倡導的以項目管理為核心，提升企業總承包能力、資本運營能力、自主創新能力三位一體的「高品質管理，低成本競爭」理念，是完全正確的。
（二）三個提升
1、以項目經理責任制為核心，提升項目團隊建設。
項目生產力的組織形式是項目經理部。項目經理部在發展過程中逐步建立和完善了項目經理責任制、項目成本核算制。當前兩制建設已成為廣大企業經營決策和項目管理主線的內部結合點，和普通採用的基本生產管理形式。它為企業優化配置社會生產要素，發展項目生產力，擴大經營規模，提高企業綜合效益拓寬了廣闊的空間。今後相當一段時間我國工程項目管理深化升級的重點仍然是要把健全完善以項目經理為責任主體的企業質量安全保證體系作為項目管理、團隊建設的第一要務。堅持用「以人為本、安全為先、質量為基、績效為佳、創新為魂」的項目核心價值觀來凝聚團隊、激勵人心，不斷拓展服務內容，打造團隊品牌效益。同時還要重視外圍建設。要與相關合作單位、競爭對手、行政部門、社會監督以及普通大眾建立融洽、和諧的工作關系。以誠實信用的市場運作原則相互理解，以公開公平公正的規則處理各類矛盾，以實現項目效益最大化為目的規避項目風險，確保建設工程項目目標安全、優質、低耗、高效地完成，充分體現總部服務控制、項目授權管理、專業施工保障、社會力量協調新型和諧共贏的運行體制。
2、加強節能減排與環保、堅決高效運營提升項目綜合效率。
全面實現企業可持續發展，實現經濟效益和社會效益。企業首先要在投標方案和實施措施中廣泛推廣建築節能技術，充分體現節水、節地、節能和環境保護的要求，降低設備功耗，提高能源效益。同時必須高度重視項目建設過程的高效運營，創新經營管理模式。如通過運用BT、BOT方式提高項目的資本運營效益；通過高端管理、人才教育、制度建設、資源配置等提高項目管理的綜合效率；通過有效溝通、信息手段、誠信評價來提升企業的社會效益。項目的高效益主要體現在三個方面，第一是「過程精品、動態管理、節點考核、嚴格獎懲」的質量線；第二是「標價分離、逐層負責、精耕細作、集約增效」的成本線；第三是「項目文化、安全生產、綠色施工、CI標化」的形象線。
3、構建和諧，共謀發展，加強和提升勞務層管理
落實科學發展觀，建設和諧企業，全面實現和諧共贏的多方合作的目標。構建和實現管理層與勞務層之間以及專業分包之間的和諧管理創新機制已成為深化項目管理的關鍵。但是當前這種機制並不健全，特別是勞務輸出管理與崗位技能水平和素質教育相對滯後，某種程度上已成為項目管理深化升級的瓶頸，更是總包單位強化項目管理的重點。因此，加強勞務層管理，注重現場和諧與兩層建設至關重要。
（三）四個走向
1、工程項目管理由傳統項目管理轉向運用信息技術提升現代項目管理優化升級的新走向。20世紀80年代，我國工程項目管理主要是運用傳統項目管理方式進行施工生產組織。進入20世紀90年代以後開始向現代項目管理轉變，比較重視寬度方面的發展。比如：在進度控制方面出現多平面（又稱多階）網路理論和方法；合同管理和索賠方面的研究也開始日益深入等等。進入新世紀以後，工程項目管理學重在深度方面的發展。項目管理趨向大業主、多投資、高科技，在項目控制方面的分析已形成系統的理論和方法，質量控制全面向IS09000和IS014000系列發展，工程風險管理研究業越來越受到重視。特別是信息管理、網路技術的推廣應用，有力地促進了現代項目管理的創新發展。一是網際網路為工程項目實現計算機輔助管理提供了先進科學的工具。工程項目管理信息系統（MPIS）軟體的開發和互聯網的應用包括費用控制、進度控制、質量控制、合同履約和人力資源管理等子系統，可實現工程項目零距離管理，為工程項目實現集成高效地管理提供了快捷方便、准確高效的先進工具。可以說已成為項目管理的先進生產力。
二是奧運工程建設以創造項目價值為目標，多方共贏的集成化管理，為項目管理創新發展提供了新鮮的經驗。奧運工程建設規模大、技術含量高、管理跨度寬，創造出了具有深刻內涵的項目管理思想，廣泛融合、集成了現代管理技術和方法，提供了企業經營全過程、全方位系統管理經驗、多主體共享奧運「三大理念」的項目文化建設經驗，多群體和諧的人性化管理經驗等等，突顯出了項目管理多方共贏的集成化管理之精髓。鳥巢工程應用BOT模式，運用項目管理的系統方法、模型、工具，在工程項目全過程中把共享資源和利益群體進行整合，實現了工程項目具體目標和投資效益最大化，充分體現了工程項目管理過程系統集成和內在規律的本質要求。
三是虛擬建設概念的提出為項目管理創新發展提供了驅動力。虛擬建設的概念是從虛擬企業引申而來，虛擬建設針對的是工程項目。1996年美國發明者協會第一個提出了虛擬建設概念。主要體現在三個部分；設計和施工相結合；通過電子技術進行溝通；業主方、工程管理方、設計方、供貨方橫向聯系的管理技巧。
2、項目管理以現場為主的施工階段管理進入了以項目全壽命（過程）管理為趨勢的新走向。
所謂全壽命管理即從工程項目前期策劃，直至工程使用期終結拆遷的全壽命、全過程進行策劃、協調和控制，使該項目在預定的建設期限和計劃投資范圍內順利完成建設任務，達到工程質量標准，滿足投資商、項目經營者以及最終用戶的需求。長期以來，我國工程建設管理體制專業分散、只能分割，工程建設全過程的管理和咨詢服務被分割在不同的職能機構，造成各職能機構缺乏整體觀念，前後信息鏈斷裂，浪費人力資源，影響了決策的正確性、設計的合理性、監理的有效性、施工的科學性和業主管理的完整性。原建設部出台了關於《建設工程項目管理辦法》，允許具有設計、監理、造價、招投標代理企業在自己資質允許的范圍內進行建設工程項目管理，一大批綜合性、多職能的工程項目管理企業應運而生，標志著我國工程項目管理進入一個全新的歷史發展階段。
一是倡導支持業主實施代建項目管理。提倡由業主委託專業機構（咨詢公司或項目管理企業）代表業主進行項目管理，即「代建制」。項目「代建制」最早起源於美國的建設經理制。我國目前實施的「代建制」是指項目業主（使用單位）通過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成後交付使用的制度。
二是培育發展工程項目管理公司。工程項目管理由業主自行管理逐步過渡到委託咨詢機構管理，也是項目管理方法在建設工程項目上廣泛運用和深化發展的必然趨勢。
①工程項目管理企業
工程項目管理企業是受業主委託，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務的中介咨詢機構；是以委託合同為基礎、以智力服務為特徵的智力密集型企業；是擁有多種專業資質、集中多種工程技術和管理人才的智庫。工程項目管理人才的優勢為業主在工程建設過程中提供全方位、多階段的專業技術和管理服務，能夠根據自己所掌握的市場信息在交易中合法地維護委託人的利益。
②工程項目管理的主要模式
目前比較通用的是項目管理服務（PM），它是指工程項目管理公司按照與業主的合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。與此同時，項目管理承包（PMC）的模式也開始運用，它是PM的延伸，是指工程項目管理企業按照合同約定代表業主對工程項目進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇承包商並對設計、采購、施工全過程進行全面管理，但一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。
3、項目管理由不同主體的施工總承包進入了以工程總承包管理的新走向。
隨著項目管理日趨完善，作為買方的業主對建築業的要求和期望越來越高，以往對工程某個環節的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代。業主更多地希望設計、施工和物資采購項目試運行一體化。基於國際承發包模式演變和發展勢態，原建設部頒發了《關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》和《建設工程總承包管理規范》，闡述了推行工程總承包的重要性和必要性，並參照國際慣例新版FIDIC合同文本，明確了工程總承包管理的具體意見。這對深化和調整我國勘察、設計、施工、監理企業的經營結構，加快中國建設工程項目管理與國際接軌產生了重要深遠的意義。
（1） 近幾年國際國內工程總承包模式的演變趨勢 。
一是從運作方式上看，BOT/BT或PFI等工程發包和建設模式已成為當今國際承包工程招標的主要內容。
二是從經營特點上看，國內外知名承包商由施工一元化走向工程設計、咨詢等多元領域經營，使工程承包中的設計、咨詢與施工、采購的一體化經營特點更加突出，極大降低了綜合成本，提高了中標率。
三是從承包幾種模式的需求看，主要是：承包方負責項目前期策劃+設計+施工模式：承包方負責項目策劃+設計+物業管理的模式；承包方負責項目融資+策劃+設計+采購+施工+物業管理的模式等。國際工程建設與承包模式的變化為我國實施工程總承包提供了借鑒。
（2） 我國對工程總承包的定義
工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委託，按照合同約定對工程的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包最大特點是能夠把生產要素和資源最佳配置在工程項目上，減少管理環節，真正體現了風險與效益、責任與權力、過程與結果的統一。
我國近幾年來在實踐中，主要採用了一下幾種方式:
①設計—采購—施工工程總承包（EPC）它是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行等工作，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
②設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包。它是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行等工作，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，其承包地范圍有可能進一步向建設工程前期延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
③設計—施工總承包（D—B）。它是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
4、項目管理從「三位一體」的文明工地管理上升到以創新項目文化建設為標志的新走向。
項目文化是企業文化建設在項目上的具體落實，是對項目主體和客體的全面要求。項目文化建設是由「過程精品、標價分離、CI形象」的三位一體管理模式為內容，由創建「文明工地」活動，提升到項目文化建設這一更高的層次。
項目文化有三個特徵：露天文化，具有形象宣傳力：顯形文化，不同行為主體的統一性；勞動文化，重在加強勞務管理和作業隊伍建設。項目文化建設充分體現了「以人為本」和弘揚中華民族傳統道德的管理思想。
（四）五個內容
席捲全球的項目管理熱潮代表著現代管理學的最新發展趨勢！項目管理不僅是管理技術和方法，也是項目操作流程標准和團體工作語言，它從根本上改善了管理人員的工作流程和思維方式。
市場競爭的全球化對工程企業的管理提出了更高、更新的要求，多項目、高風險、快變化、嚴質量、短工期、低成本已經成為工程項目管理
的主要特徵，建築企業經營活動的項目特徵越來越明顯。
1、工程項目管理擴展為六控制
從工程項目管理的工作內容而言，傳統的工程項目管理主要包括進度管理、成本管理、質量管理，也就是對工程項目的工期、成本和質量三大目標所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。現代工程項目管理則擴展到包括健康、安全和環境（HSE，Health , Safety﹠Environment）管理、風險管理、人力資源與溝通管理和知識管理等，為廣泛的內容，涵蓋自認資源的評價、生態與環境評價、社會需求的評估、社會文化的評價以及經濟效益的評價、項目的規劃、勘測設計、項目論證、立項決策、資金措施、工程設計、制定實施計劃、管理體制、組織構架、建設安裝、監理監督、竣工驗收決算、生產運行、經營管理、更新或拆除等內容。
2、全壽命周期成本管理廣泛應用
市場的核心是價格，建築市場的核心是工程造價問題，工程造價的合理確定和有效控制是建設管理的重要內容。工程造價管理理論的發展，是隨著生產力、社會分工及商品經濟的發展而逐漸形成和發展的。工程造價管理理論經歷了幾個世紀，發展成為思想先進和體系完備的諸多流派。目前的工程項目成本管理主要關於成本估計、成本控制和成本變化風險等，其中的全面成本管理（Total Cost Management）和全壽命周期成本（LCC,Life Cycle Cost）管理概念已成為各國關注的熱點。特別是LCC，它在一個拉長的時間軸上（項目全壽命期）綜合考慮項目的總成本包括建設成本、運營成本、維護/維修成本、損失成本（如對環境的破壞）和拆除成本等，而不是僅僅關注某個階段、某個方面的成本，為工程項目管理中的成本管理賦予了新的內容。使其更為全面。此外，價值工程（Value Engineering）今年已在發達國家和地區如歐美、澳洲和香港等地應用，如香港的國際金融中心二期和西線鐵路工程，取得了較大的成效。
3、價值工程理論和方法廣泛應用
價值工程（Value Engineering 簡稱VE）是一門技術與經濟相結合的現代化管理科學。價值工程也是一種提升產品價值的有效方法，或者是在成本控制及經濟分析中常採用的一種方法，一般而言，凡是有費用發生的地方，價值工程就有用武之地。在建築設計與施工領域，價值工程亦有很大的運用潛力。由於同一建設項目、同一單項單位工程可以有不同的設計方案和施工方法，因而就會有不同的造價，可以利用價值工程原理進行方案的分析與選擇。
自20世紀40年代生產至今，在不同國家、不同行業得到廣泛應用，其中建築業是價值工程在國外應用的主要領域。為了企業的長遠發展，根據成本控制目標，運用價值工程分析指導施工生產，從而使成本得到事前控制，防止某些無增值作業的發生，優化了施工生產過程，使成本大幅度降低，促進了企業施工生產、技術、管理水平的全面提高，使企業能夠站在戰略的高度，以最佳的成本效益比，生產出滿足市場需求的產品，增強企業的競爭力。從價值工程與工程設計的關系入手，對價值工程的核心、功能及在工程設計中的應用方法，進行了透徹的分析，並結合實際案列，闡述了價值工程對優化設計方案、降低工程造價、提高經濟效益的重要性和可行性，並預示了價值工程應用的廣闊前景。
2006年出現的北京「2008年奧運體育場館（鳥巢）」暫停事件，就可以充分體會到價值管理研究的重要性。該項目存在三大難題：第一大難題是屋頂的鋼結構，目前在世界上還沒有這種形狀的鋼結構，該屋頂工程是重型結構，每平方米承擔720kg用鋼量（悉尼奧運場館平均用鋼量30kg/㎡）,整個工程耗鋼50000t,預算投資38.9億元；第二大難題是開啟屋頂，該體育場是具有10萬人座席的開啟屋頂體育場，目前世界上是沒有的，開啟屋頂需要解決開啟屋面和鋼結構之間銜接的技術問題；第三大難題是鋼結構外面的維護膜，在這么大的工程中採用這種產品的世界上也是沒有的，施工中關鍵是要解決膜的強度與鋼結構之間的銜接問題。這些難題都需要我們在具體的施工構成中加以解決，正是這些困難導致了該項目停工。停工後才又進一步從安全、質量、功能、工期、造價五個方面對該項目設計方案展開全面、細致的校核和論證，最終根據專家的反復研究論證，將原設計方案中的可開啟屋頂取消，屋頂開口擴大，並通過鋼結構的優化，大大減少了用鋼量。調整後的設計方案不但沒有降低設計質量，而且進一步提高了結構的安全度，並使工程造價降低到合理的范圍。由此可以看出，進行價值管理研究不僅不會帶來工期的延誤，甚至有可能會縮短工期，更有利於項目的順利開展。
4、建設項目可持續性後評價得到重視
建設項目可持續性後評價最早是在20世紀90年代中期提出的，是建設項目後評價體系中較新的內容，隨著社會可持續發展觀的深入研究而逐漸被人們認識。可持續性後評價是在建設項目投入生產或運營一段時間以後，在對社會、經濟和環境等效益和影響分析的基礎上進行的，目的在於為建設項目管理者提供依據、反饋信息，完善項目的全年周期管理水平。與項目前期的可行性研究相比，可持續性後評價需要對項目已經完成的階段進行總結，研究的是項目實際情況，因此評價結果更加全面、准確。同時，可持續性後評價還要根據已有的數據資料對項目的發展方向進行預測，並提出意見和建議，以供項目管理者決策，因此評價結果具有較好的反饋性。建設項目可持續性的內涵體現為自然環境的相容性、經濟效益的合理性、社會影響的和諧型和管理體系的整體性。對項目在其生命周期內和影響范圍內的可持續性進行後評價，是建設項目可持續性理論研究與實際操作最重要的聯系紐帶，具有準確、全面、反饋性好的特點。對於可持續性後評價而言，最重要的工作在於建立後評價指標體系，選擇後評價的內容和確定後評價的方法。
5、建設工程領域信息技術（IT）廣泛應用
從目前國際上建設工程領域信息技術（IT）應用的現狀來看，已經體現出了標准化、集成化、網路化和虛擬化等特點，研究熱點則主要集中在三個方面：
①建設過程（Process）和產品（Proct）的計算機模擬/虛擬及其可視化，以及項目全壽命周期所有信息的標准化；
②建設過程的重組（Re-engineering）和集成供應鏈（Integrated Supply Chains）的確定：
③與IT的應用與管理相關的問題，如效果、評估（Evaluation）和人的行為（Behavior）等。
可以預見工程領域未來IT應用的趨勢將主要體現在以下七個方面：
①基於建設產品和建設過程（而非文件）的信息管理：
②建設項目全壽命期各階段之間信息的無遺漏、無重復傳遞和處理：
③用可視化技術改善個階段之間的信息/溝通；
④模擬、虛擬和靈敏度分析技術的應用；
⑤基於互聯網的工程項目管理，特別是項目的采購和承包方式及相應的政策/法規；
⑥建設管理和建設過程的改進和重組：
⑦知識管理，如將已有知識應用於新項目。總之，將IT全面地應用於工程項目管理全過程，是未來IT應用的重中之重，其結果將給工程項目管理帶來革命性的工具盒變化。
原文作者所屬博客:房地產項目管理－－房地產項目總－－房地產項目總經理
求採納為滿意回答。
3、工程管理專業職業發展方向和路徑有哪些
通過工程實踐，做項目經理。
發展方向技術員-工程師-工程部長-項目經理助理-項目經理-分管副總-總經理
通過工程或者工程咨詢公司。
4、怎樣成為工程項目經理
論工程項目經理
項目經理，是一個建設項目的第一負責人，是工程建設的軸心領導人，也是工程建設合同的執行人。
一個建設項目的成功完成，離不開項目經理自始至終的運轉在工程項目之中，以及工程項目部全體人員的高度密切配合。
管理好一個工程項目，靠的是工程項目部的配合，項目經理只是一個帶頭作用。
有人說：只要是有一個好的項目經理，工程項目就能圓滿完成。這句話，是大錯特錯。沒有項目部全體人員的努力配合，一個人的能力，可能嗎？
也有的項目經理，張口就是：把控全局，重點協調。閉口就是：安全第一，質量第一。這些大道理，大口號的東西，只能作為吹吹牛。在實際工程管理上面，需要的是真才實學，實實在在的東西，那些大而空，頭頭是道的理論，是沒有用的。
在工程管理當中，不管你有多麼高的文憑學歷以及高職稱。如果你沒有經歷過施工員，施工現場的東西，你一知半解，這個項目經理你百分之百幹不了。
例如：在工程施工中，遇到了施工圖中的一些問題，在工程圖紙會審時沒有及時發現。這樣的工程圖紙與施工，是不是要先組織工程項目部討論？是不是要與設計院的設計師進行聯系？
看到這里，有人會問：已經施工了，還存在什麼圖紙問題？圖紙會審怎麼沒有發現？
如果你也是這樣想的，我可以說：你就不配做一個項目經理，為什麼這樣說呢？很明顯，你沒有在施工現場經歷過，你不了解當一個項目經理，首先是一個合格的施工員。
每一個大型的工程項目圖紙會審，做工程預算的人員，必須參加。因為，做工程預算的人員，看工程圖紙，看的比較仔細。因為大部分工程預算人員，是從工程施工員過來的，有工程現場管理經驗，做的工程預算，也就比較准確。圖紙出現的一些問題，首先是預算員發現的。還有一些隱蔽工程出現的圖紙與施工矛盾的地方，特別是地下開挖以後出現的以及天氣自然災害的影響。
在很多工程施工中，都是施工到什麼階段，看圖紙，就看到什麼階段。包裹木工，鋼筋工，混凝土工。各個工種的不同，看的仔細程度也就不同。
也會有人說：我經歷施工的工程項目，在圖紙會審時就已經解決完了，施工階段沒有任何的圖紙問題。我可以說：除非是房地產的套用圖紙，問題會少些。只要是大型公建項目，工業廠房項目，沒有一個圖紙趕說「一點問題沒有。」
一個合格的項目經理，以上這些必須明白，你才能去協調設計院以及甲方監理。
項目經理，又分為甲方項目經理，監理項目經理以及項目管理公司項目經理。
職位不同，職責也就不同。
首先是乙方項目經理，是工程項目管理的合同履約人。一個是與甲方簽訂的大合同，首先弄明白合同內容，承包方式，最重要的是工程結算，就是按照工程項目進展，有哪些會影響到工程結算，需要甲方簽字認可的，及時做好簽證單，讓甲方簽字認可，監理認可簽字。
合同一般是打官司用得著的，一般情況下，協調就可以解決的，就盡量去協調解決。甲乙雙方關系融洽，工程配合的好，工程項目才能圓滿完成。
再就是根據公司與各個專業分包單位的合同，需要看明白，看仔細了。特別是那些具體條款，規定了哪些是在合同之內的工作內容，哪些不在合同內容之內。木工，鋼筋工，混凝土工，架子工，水電安裝，裝飾裝修等等。這些工種與其他工種之間，出現了零星用工，如何處理，建築垃圾如何外運，文明施工現場，如何保持衛生清潔等等。
質量安全上面，不能總是大喊口號，什麼「五控二管一協調」了，三寶四口五臨邊了。
這些東西，你必須親自到工地上面檢查看看情況，落實一下安全措施，如果你連五臨邊在哪裡都不知道，甚至上去看了一遍，沒有發現什麼問題，你說你這個項目經理能合格嗎？
建築工程規范和標准，是必須弄明白的，不能只是會背誦。必須到施工現場結合起來，因為施工圖和施工現場，不是一個概念。規范標准如何在施工現場應用，是一個在實際施工當中才能明白的。
工程竣工結算，是一個合格項目經理的最後一個管理環節。因為項目經理貫穿整個工程項目從開工放線，基礎開挖，主體工程，裝飾裝修，到工程竣工清理。每一個環節都是比較清楚的，圖紙變更了多少，隱蔽工程增加了多少工程量。人工，材料價格有多少浮動。
對外，是和甲方工程結算。對內，是和各個專業分包施工隊結算。這些都是一個合格項目經理應該的責任，也是項目經理必須履行的義務。千萬不要張口一個：結算是預算員的事情，合同是合約部的事情，出現了勞務費糾紛，就讓勞務人員去總公司找去。如果你是這樣做了，那麼，你就是一個最不稱職的項目經理。
那麼甲方項目經理與乙方項目經理，有哪些區別呢？
首先，工程安全，工程質量的管理目標是一致的。其次，就是細節不同。甲方項目經理首先是在工程進度上，要控制在招投標規定的工程進度時間內完成項目工程。確保工程進度完成的必要條件，是控制好工程款的撥付。按照時間節點，按照合同約定，完成多少，就付款多少。
如果工程延期了，完不成時間節點的進度計劃，你就必須弄明白是什麼原因，分析問題，解決問題。如果，你沒有在施工隊干過施工員，不了解工程施工程序，以及施工工藝流程，你這個甲方項目經理如何去解決工程延期的問題？施工隊會搬出來一籮筐工程延期的理由，你怎麼去應對？你總不能搬出來招投標的承諾以及合同約定，強勢對方吧。
任何事情，都是需要以理服人，從施工隊一開始，上了多少人，多少施工設備，人力物力，能不能滿足施工進度的需要。這些問題，項目經理如果非常清楚，監督施工進度，就有說服力的。
工程安全和工程質量上面，規范標准，只是一面鏡子，放在那裡。哪裡不合格，哪裡不符合要求，你到施工現場一眼就能看出來才行。不是說你能背誦兩遍規范標准，就萬事大吉了。
工程竣工結算，同樣是一個甲方項目經理最重要的一個環節，如果你不懂工程預決算，工程變更了多少，材料價格浮動了多少，你都沒有弄明白，怎麼去和施工隊結算呀？
在建築工程施工合同簽訂當中，甲方項目經理的責任，要比施工隊的項目經理重要的多。因為甲方項目經理是製作和參與合同的主要負責人，是工程合同在施工現場的第一執行人。
都說合同重要，一定要簽訂清楚，仔細。那麼，甲方項目經理如何才能去把握每一個環節呢？關鍵在哪裡？
合同的通用條款和專用條款，是合同的兩個重要組成部分。哪些內容需要規定執行合同的通用條款，哪些內容是控制工程造價的，影響工程造價的有哪些方面，這些問題，都是必須弄清楚的，必須在合同的專用條款當中，有明確條款規定，以免到工程結算時，引起爭端。
這些問題項目經理，如果弄不明白，你如何去控製造價，控制進度？大道理，大口號，把控全局，協調各方施工，就是一句空話！
監理公司項目經理，近年來，由於各方面因素的影響，對監理公司人員的評價，不是太高。如果不是國家強制性規定，必須設置工程項目監理一職。恐怕監理公司的業務，很難維持。為了監理公司的長遠發展，監理公司項目經理，就應該以身作則，為甲方工程做好服務，從工程安全，工程質量上面，確確實實的能體現出監理公司的技術才能。這也是大家共同的願望，也是監理公司自身的要求吧。
以上幾點，是我從一個施工員，技術員，預算員，到項目經理，工程總工程師，副總經理的一點體會吧，不足之處，請諒解。
月亮園669
8月22日
5、項目經理的發展方向都有哪些？ (咨詢專家：侯嵐) [已答]
⒁
6、工程項目經理主要是做什麼的
並不是只有建築行業才有項目經理，不同的行業，不同的企業都會有項目經理一職。隨著項目化管理方式的快速發展，越來越多的企業、政府在執行某一任務或者某一活動的時候，都會指定一位項目經理（或者說項目負責人）來指導和掌控任務的完成。
項目經理的職責包括：起草項目章程、進行項目立項、預算控制、需求范圍控制、成本控制、風險控制、項目團隊建設、項目協調、維護客戶關系等等。
拓展資料
項目經理( Project Manager ) ，從職業角度，是指企業建立以項目經理責任制為核心，對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位。它要負責處理所有事務性質的工作。也可稱為「執行製作人」（Executive Procer）。
項目經理是為項目的成功策劃和執行負總責的人。項目經理是項目團隊的領導者，項目經理首要職責是在預算范圍內按時優質地領導項目小組完成全部項目工作內容，並使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標。
網路項目經理
7、學工程管理的人 向什麼方向發展比較有前途？
工程造價公司，前景還可以，如果能進一些港資的測量行之類還不錯；
工程建設監理公司，沒有前途的行業，目前國內的法律部環境不允許監理行業有什麼大的發展，建議不要考慮；
工程咨詢公司，服務性行業，做得好還是不錯的；
建築業企業，可以實際掌握一些東西，心裏面會踏實一點，但是目前施工單位的日子普遍不是很好過，你可以考慮先去施工單位摸熟具體的東西，然後轉其它公司，房地產公司之類的；
房地產開發企業，很好的去處，很有錢途；
設計院，這個你還是不用想了吧，你學的是工程管理，除非你對設計相當感興趣，而且本身設計方面實力很強，不然工管往設計轉還是很難的；
審計事務所以及政府部門企事業單位，不錯，飯碗較穩；
工程造價招標代理，一般般的行業；
建設項目投融資和投資控制，很有錢途。
我是學工程管理畢業的，我個人覺得最好的發展方向就是房地產行業。
8、對於人生選擇，對於土木工程和項目經理懂的進
建議你上學，走科班之路，不經過專業訓練，而直接去工地，這一輩子很難出頭，現在大學本科，專科，甚至研究生的土木專業的畢業生很多，你這樣去工地是沒有競爭力的。充其量一個施工員，僅此而已，沒有什麼發展後勁的。再說你的高中基本上有用的證都沒資格考，別說當什麼項目經理 ，項目經理需要建造師證，基本要求是本科畢業4年 專科5年。
9、我學的是工程管理專業，請問我將來的發展方向是什麼？
工程管理——尤其是建築施工項目管理，作為就業方向，是一個要有勇氣的選擇。
作為項目管理的范疇，這個方向前景無限。
只是，必須經過時間的磨練。
應該說，將來優秀的建築工程管理人員，將大多數是從施工一線出來、而且經過各類專業技術工作的磨練（從內業到外業）的人員。
沒有技術方面的專長、對建築技術的全面了解，不可能做好項目管理。
而眾多的技術專才並非都能成為真正意義的項目管理人員。
目前的注冊項目經理應該算工程項目管理的代表人物。
但我國目前真正意義的項目經理不多，很多掛名的項目經理是公司的領導或部門的領導，或者是僅持有證書、並不真正參與項目的技術人員。
對項目的管理太趨於宏觀、甚至徒有虛名。
根本問題是工程承發包管理體制的不成熟。
我們目前無法迴避在承接工程業務上很多是私人（或個人）唱主角的問題，相應的工程承包公司變成了私人（或個人）的依附，因此公司在項目管理上往往要被承接業務的個人的意願所左右，造成目前項目經理普遍責、權、利無法統一。
暫且拋開「利」不談，試問沒有相應的「權力」，如何實現「責任」！？這是目前工程項目管理的最關鍵問題所在！——不是技術、不是管理能力、也不是管理制度的問題，而是外部體制的問題！ 當然，我們不必因噎廢食。
相信我們的政府、市場能解決好此問題。
即使在西方發達國家，也不能迴避私人承接業務上的作用，關鍵在於其市場制度明確各方面的責權利。
行業、市場制度完善，促使項目管理按照規范程序來走，而背後的利益通過市場成文、不成文的規定得到很好的劃分，使得項目管理走上專業化軌道、遠離個人意志對管理工作本身的影響。
作為我們有志從事此行業的人，必須要做的事是打好基礎，經過各項具體工作的艱苦磨練——從技術工作開始。
然後將進行更有挑戰性的管理技能的磨練。
（施工技術無法涵蓋人員、造價、市場、合同等諸多方面）。
管理技能無法從一般大專院校或是什麼X BA、XMP之類研修課程直接學到（那些課程是實踐的總結和升華，沒有實踐基礎不要參與），只有從實實在在的項目一步步著手。
建築工程管理包羅萬象，可學到的東西跨越建築本身、外延無限，其所需技能可實施於諸多領域。
因此這個就業方向前景無限
10、怎樣做好一名工程項目經理
做好一名工程項目經理首要條件：
具有5-8年以上本行業從業經驗、有在項目中的一個專業的特長，同時還能完成自己工作的同時做其他事情。
一、自身修養
具備好的自身道德素養，不徇私情、不利己；具備相關法律知識。
二、業務能力方面
1. 具備一定的項目組織管理能力，良好的表達和綜合協調能力；
2. 有5-8年以上的項目駐場工作經驗；
3. 能夠對項目的工程技術和進度進行質量控制、成本控制、進度控制及目標管理；負責對公司所開發項目的工期、質量、施工安全、各方協調、工程成本等進行全面的控制、管理、監督；
4.做好對外的聯絡、交往，化解矛盾，平衡關系，維護良好的項目環境。
比如你是做IT軟體行業的程序員，轉型項目經理需要精通兩種程序語言，代碼規范、能夠獨立完成自己的工作，同時還能幫助其他成員，如測試、前端等。
或者你是從事建築工程項目的施工員，需要具有5年以上施工現場經驗、熟悉造價、安全、資料、勞務等知識。對於建築相關法律法規、經濟有一定的了解。
要考的證：
建築工程或機電等安裝工程行業：一級、二級建造師的相關專業證書；
軟體及其他行業：所需的職稱證書；
項目管理資格證書：PMP認證、CPMP認證。
職責
項目經理這個工作職責就是對項目負責，負責項目有關的一切事務。在不同的組織中，項目經理有不同的角色。項目經理主要有三種：矩陣型項目經理、職能型項目經理、項目型項目經理。
一般來講，項目經理的工作包括項目管理五大過程組，從項目啟動，到項目規劃，再到項目執行、項目監控，到項目收尾。中間包括項目管理十大知識領域的項目范圍管理、項目整合管理、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目質量管理、干係人管理、風險管理，以及項目分析與決策。但在實際的項目中根據不同的項目類型，項目經理的管理內容會有所增減。
在矩陣型項目中，項目經理的職責主要是項目的溝通與聯絡、項目推進；
在職能型項目中，項目經理需要更多的關注項目的成本、干係人、時間、整合、范圍；
上升到項目型項目管理中，項目經理的職責就包括更多的內容，涵蓋了全部的項目管理十大知識領域、項目管理的過程組。